適應(yīng)公司發(fā)展需要，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式
發(fā)布日期:2015/12/22 9:50:27 | 瀏覽次數(shù):9250 來(lái)源:王雋/特發(fā)物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)總監(jiān)
“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃期間，特發(fā)物業(yè)公司經(jīng)過(guò)多年持續(xù)不斷的努力，發(fā)展態(tài)勢(shì)日趨向好，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益逐年增長(zhǎng)，尤其2014年更有重大突破，營(yíng)業(yè)收入過(guò)2億元大關(guān)、利潤(rùn)總額上1000萬(wàn)元臺(tái)階，還成功入選“中國(guó)物業(yè)服務(wù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“中國(guó)物業(yè)服務(wù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)成本性TOP10”。在成績(jī)面前，我們也非常清醒地認(rèn)識(shí)到，由于物管行業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)制約，公司發(fā)展前景在迎來(lái)較大機(jī)遇的同時(shí)也面臨重大挑戰(zhàn)。在財(cái)務(wù)管理模式上，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，更好適應(yīng)公司“十三五”發(fā)展需要，是擺在我們財(cái)務(wù)人員面前的一個(gè)重大課題，本文僅從資金管理和分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式兩個(gè)方面進(jìn)行一些探討。
一、關(guān)于資金管理方面的思考和實(shí)踐
資金是企業(yè)的血液。企業(yè)要健康地生存，蓬勃地發(fā)展，必須要像生命體愛(ài)惜血液一樣，重視資金管理，加強(qiáng)資金管理。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，資金就是財(cái)產(chǎn)物資的貨幣體現(xiàn)，資金運(yùn)動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是財(cái)產(chǎn)物資不斷變化表現(xiàn)形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，涉及到企業(yè)的所有層面——從高層的決策到中層、基層的執(zhí)行和落實(shí)；涉及到所有環(huán)節(jié)——從采購(gòu)到生產(chǎn)再到銷售；涉及到所有領(lǐng)域——從人力資源到行政后勤管理，資金就像血液一樣，在各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)領(lǐng)域運(yùn)動(dòng)，流淌，影響著、決定著企業(yè)的方方面面，決定著企業(yè)的成敗、發(fā)展和命運(yùn)。與此同時(shí)，企業(yè)各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)領(lǐng)域的所有舉措、所有行為，也直接或間接地影響著資金運(yùn)動(dòng)的質(zhì)量、效率和效果。過(guò)去許多的慘痛教訓(xùn)時(shí)刻提醒我們：有多少大企業(yè)、老企業(yè)由于資金鏈斷裂而轟然倒地；有多少企業(yè)由于決策失誤而從此一蹶不振；有多少企業(yè)由于管理不善而出現(xiàn)巨大損失浪費(fèi)。
物業(yè)管理行業(yè)與工業(yè)、商業(yè)等企業(yè)相比，有著顯著不同的特點(diǎn)，既不生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，也不銷售實(shí)物產(chǎn)品，其提供的是一種服務(wù)，是一種不分晝夜、不間斷、多方面、多層次的過(guò)程性服務(wù)產(chǎn)品，其生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)開(kāi)始、同時(shí)結(jié)束。服務(wù)產(chǎn)品的這一特性，決定了物管行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集性行業(yè)，也是一個(gè)管理密集性行業(yè)，同時(shí)也決定了其資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及形式相對(duì)簡(jiǎn)單，從而決定了其資金管理的特點(diǎn)：在重視收費(fèi)收入管理的同時(shí)不能忽視控制支出管理，兩者要一起抓。特發(fā)物業(yè)公司自1993年5月成立至今，已走過(guò)了超22個(gè)年頭的歷程，已成為一個(gè)市場(chǎng)化項(xiàng)目管理為主的多業(yè)務(wù)類型的較大型物管企業(yè)。目前，在北京、廊坊、上海、杭州、成都、武漢、東莞等地設(shè)立的外地分公司達(dá)8家，在深圳設(shè)立的管理處也有7家。近幾年，為適應(yīng)公司持續(xù)發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在加強(qiáng)資金管理方面，進(jìn)行了多方面的實(shí)踐和探索。
（一）存量資金實(shí)行集中管理，提高使用效率
經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，公司積累了數(shù)千萬(wàn)元的存量資金，雖參與經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)但較長(zhǎng)時(shí)間里保持在一定數(shù)值范圍內(nèi)。自2014年12月起，公司為管好用好這部分資金，經(jīng)過(guò)調(diào)研，決定利用銀行互聯(lián)網(wǎng)資金管理平臺(tái)，推行資金集中管理模式：首先是選定中國(guó)銀行深圳福華支行作為合作對(duì)象，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，向該行申請(qǐng)2000萬(wàn)元信用授信額度，為解決今后大規(guī)模擴(kuò)張可能出現(xiàn)的資金瓶頸問(wèn)題作備用；第二是公司內(nèi)部統(tǒng)一思想，要求外地各分支機(jī)構(gòu)克服本位主義，給予積極配合，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)到各分支機(jī)構(gòu)所在地的中國(guó)銀行開(kāi)設(shè)新銀行賬戶并開(kāi)通網(wǎng)上銀行，同時(shí)將原賬戶逐步銷戶；第三是與銀行工作人員就集中管理方式、操作流程及注意事項(xiàng)進(jìn)行了多次探討，并組織去長(zhǎng)城物業(yè)公司學(xué)習(xí)，另外對(duì)集中管理決不能影響外地分支機(jī)構(gòu)資金的日常需求和使用，并進(jìn)行了特別的要求。經(jīng)過(guò)6個(gè)多月的努力，自2015年6月份起，以公司本部為中心、充分利用銀行互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的資金集中管理平臺(tái)搭建成功，當(dāng)月就在成都、廊坊、上海等分公司進(jìn)行了試點(diǎn)，7月份則已全面鋪開(kāi)，截止9月30日，累計(jì)歸集資金1.11億元，取得理財(cái)收益14萬(wàn)多元。實(shí)行資金集中管理，一是加強(qiáng)了公司本部對(duì)資金的統(tǒng)一管理和控制力度，二是提高了資金的使用效益。高天亮總經(jīng)理預(yù)計(jì)：“今年公司集中理財(cái)收益，可能會(huì)超過(guò)一些管理處的利潤(rùn)，抵得上一個(gè)中小型物管項(xiàng)目”。
（二）增量資金加強(qiáng)日常管理，堵塞漏洞和浪費(fèi)
增量資金是由日常收支活動(dòng)而不斷增加的資金，要使該部分資金不斷累積增加，就要重視資金收支的日常管理，盡可能做到減少或杜絕跑冒滴漏等現(xiàn)象發(fā)生。物業(yè)公司的資金收支活動(dòng)，尤其是資金的收取如住宅管理費(fèi)收入、維修費(fèi)收入、停車場(chǎng)收入等等，涉及的對(duì)象眾多，金額較小，頻率大，必然造成管理難度增大。為此，近些年，特發(fā)物業(yè)公司為加強(qiáng)資金收支的日常管理，有針對(duì)性地進(jìn)行了一些改善或加強(qiáng)：一是進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶的管理，從嚴(yán)控制賬戶數(shù)，規(guī)范銀行賬戶的設(shè)立程序，定期向集團(tuán)報(bào)送《銀行賬戶及資金管理報(bào)表》，分析資金的結(jié)構(gòu)及分布狀況；二是對(duì)銀行存款定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，由于機(jī)構(gòu)分散，銀行賬戶多，為使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解資金情況，要求出納每半月對(duì)銀行存款進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)，做到及時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，保證資金有效調(diào)度；三是進(jìn)一步完善應(yīng)收賬款月度報(bào)表制，將要求各分支機(jī)構(gòu)每月報(bào)送《月合同（協(xié)議）執(zhí)行情況表》，列明應(yīng)收賬款的具體情況，做到及時(shí)溝通、及時(shí)跟蹤，盡量壓縮應(yīng)收賬款，加快應(yīng)收款的回籠，尤其是對(duì)各種合同外的小型整改項(xiàng)目更是要求做到逐單跟蹤，嚴(yán)控項(xiàng)目資金的墊付，少壓不壓資金；四是進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)停車場(chǎng)收費(fèi)的管理，在物業(yè)管理中，停車場(chǎng)的收費(fèi)管理最為復(fù)雜，是一道難題。今年9月中旬，計(jì)財(cái)部組織人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的6個(gè)停車場(chǎng)進(jìn)行了專項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問(wèn)題，下一步將逐步改進(jìn)，同時(shí)計(jì)劃引進(jìn)一套停車場(chǎng)管理的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，以強(qiáng)化監(jiān)管，盡可能堵塞一些漏洞；五是進(jìn)一步完善相關(guān)制度規(guī)定，在節(jié)支、控支方面下功夫。目前，公司《采購(gòu)招標(biāo)管理規(guī)定》等制度修改或完善已完成，強(qiáng)化了集中采購(gòu)及采購(gòu)招標(biāo)的管理，對(duì)節(jié)支、控支將有較好的促進(jìn)作用。
二、關(guān)于分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式的思考和實(shí)踐
由于物管行業(yè)屬勞動(dòng)密集型、微利行業(yè)的特性，更由于其資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及形式相對(duì)簡(jiǎn)單決定其會(huì)計(jì)核算也相對(duì)簡(jiǎn)單的原因，物管行業(yè)普遍采取公司本部集中核算的財(cái)務(wù)管理模式，本部會(huì)計(jì)每人負(fù)責(zé)多個(gè)管理處或分公司的會(huì)計(jì)核算，一為節(jié)省成本，二為利于管理。在今年7月份以前，特發(fā)物業(yè)公司分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算模式也不例外，一直實(shí)行的都是公司本部集中核算：各分機(jī)構(gòu)均不設(shè)財(cái)務(wù)部門，只設(shè)置一個(gè)出納崗位，所有會(huì)計(jì)單據(jù)每月郵寄到公司本部，由本部會(huì)計(jì)進(jìn)行分別核算。這一核算模式，自公司2006年重組后一直沿用至今，早期發(fā)揮了較好的積極作用，但是，隨著各分支機(jī)構(gòu)物業(yè)管理規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，該核算模式對(duì)部分外地分公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)其管理需要，為此，我們進(jìn)行了全面的分析，周密的考慮。
（一）總部集中核算的現(xiàn)狀和不足。公司原有17個(gè)核算單位，14套帳。其中：外地分支機(jī)構(gòu)8個(gè)、深圳本地核算單位（含公司本部）9個(gè)，而總部會(huì)計(jì)核算人員僅6人。隨著公司總體規(guī)模的不斷壯大，如繼續(xù)采用本部統(tǒng)一集中核算模式，其不足表現(xiàn)已非常明顯：一是總部財(cái)務(wù)人員較少，每個(gè)會(huì)計(jì)核算人員均是一人負(fù)責(zé)多套賬，工作負(fù)荷較大，每月均趕著做賬，應(yīng)付日常業(yè)務(wù)，難以做到及時(shí)地、準(zhǔn)確地提供全面會(huì)計(jì)核算信息；二是距離遠(yuǎn)、溝通不便，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)較復(fù)雜的分支機(jī)構(gòu)，總部會(huì)計(jì)核算人員更是難以全面了解其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，賬務(wù)狀況也無(wú)法實(shí)時(shí)掌握，僅依靠滯后寄來(lái)的單據(jù)以及電話網(wǎng)絡(luò)詢問(wèn)等手段進(jìn)行職業(yè)判斷，事中控制和事前預(yù)測(cè)更是無(wú)從進(jìn)行，事后分析也無(wú)法系統(tǒng)、全面及深入。
（二）分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。表現(xiàn)最為突出的是成都和武漢兩個(gè)分公司。武漢分公司現(xiàn)管理項(xiàng)目有華為武研所、軟件園、未來(lái)城、代表處，華燦產(chǎn)業(yè)園，中信建筑研究院，中國(guó)移動(dòng)科技園，信息園機(jī)關(guān)及營(yíng)業(yè)廳，以及武漢東新管委會(huì)等10多個(gè)項(xiàng)目，管理面積達(dá)35萬(wàn)平方米，員工人數(shù)近270 人，2014年收入為1317萬(wàn)元，2015年由于新增中國(guó)移動(dòng)管理項(xiàng)目，預(yù)計(jì)收入將達(dá)到3700萬(wàn)元；成都分公司現(xiàn)管理項(xiàng)目有華為基地、代表處、黃區(qū)西區(qū)和中航電項(xiàng)目，管理面積達(dá)35萬(wàn)平方米，員工人數(shù)近300人，2014年收入達(dá)到3730萬(wàn)元。該兩分公司現(xiàn)在所管項(xiàng)目均較多且分散，目前集中核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展管理需要。
（三）屬地化核算，有利于加強(qiáng)核算單位財(cái)務(wù)管理。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理要求，會(huì)計(jì)與出納崗位必須分設(shè)，兩者既要分工協(xié)作又要相互監(jiān)督，但目前核算模式使兩者相距遙遠(yuǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)復(fù)雜的分公司而言，極不利于實(shí)時(shí)管理和控制。在分公司增設(shè)會(huì)計(jì)人員后，分公司就能獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，會(huì)計(jì)人員可以較細(xì)致、較準(zhǔn)確地核算各項(xiàng)目收支及利潤(rùn)；能較全面地了解經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)審核成本費(fèi)用開(kāi)支，按時(shí)編制報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，申報(bào)納稅等；編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)跟蹤。另外，總部財(cái)務(wù)部門可以騰出人手加強(qiáng)日常監(jiān)督管理，開(kāi)展全面或?qū)ｎ}性財(cái)務(wù)及預(yù)算分析，以提高公司整體財(cái)務(wù)管理水平。
針對(duì)上述情況，管理應(yīng)該有所改變，經(jīng)研究決定在武漢分公司、成都分公司增設(shè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行先行試點(diǎn)，屬地化會(huì)計(jì)核算實(shí)施方案也就及時(shí)順勢(shì)地推出：一是在試點(diǎn)分公司分別增設(shè)財(cái)務(wù)室，由各分公司在當(dāng)?shù)卣衅?span>1名符合條件的會(huì)計(jì)人員，由公司計(jì)財(cái)部和分公司實(shí)行雙重管理；二是分公司會(huì)計(jì)人員在公司統(tǒng)一的金蝶財(cái)務(wù)核算平臺(tái)上，自行進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，按要求向公司本部報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表、進(jìn)行季度和年度財(cái)務(wù)分析，編制分公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和進(jìn)行季度年度預(yù)算執(zhí)行情況分析。自今年7月起，兩分公司就開(kāi)始實(shí)行屬地化會(huì)計(jì)核算，至今各方反映效果較好，達(dá)到了預(yù)期目的。
新的探索，新的實(shí)踐，必然要推動(dòng)對(duì)舊的制度規(guī)定進(jìn)行調(diào)整、修改、完善。在今年9月份，我們正式啟動(dòng)了對(duì)公司《外派財(cái)務(wù)人員管理辦法》、《財(cái)務(wù)管理辦法》的修改，目前在廣泛征求意見(jiàn)和討論中。在修訂的辦法里，一是明確了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行本部集中核算和屬地化核算相結(jié)合的管理模式；二是進(jìn)一步明確了外派財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)和要求，其中增加了外派出納應(yīng)及時(shí)填制貨幣資金收支憑證的要求，這樣既利于收支業(yè)務(wù)及時(shí)反映處理，又可以逐步提升出納的工作能力；三是新增了對(duì)外派財(cái)務(wù)人員考核的內(nèi)容,從庫(kù)存現(xiàn)金余額控制、報(bào)銷憑證及單據(jù)、憑證及會(huì)計(jì)報(bào)告、《月收支情況統(tǒng)計(jì)表》和《月合同（協(xié)議）執(zhí)行情況表》的填報(bào)、經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制和報(bào)送、年度述職報(bào)告、年度盤點(diǎn)固定資產(chǎn)存貨及物料用品、年度檢查發(fā)現(xiàn)需整改事項(xiàng)、其他違紀(jì)違規(guī)事項(xiàng)等10個(gè)方面進(jìn)行全方位考核評(píng)分。