企業(yè)文化
企業(yè)高層管理人員考核及選拔方法比較研究
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):15451 來源:林嬋波 市委李鴻忠書記關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部建設(shè)的二十個“任”的精辟論述，我集團劉愛群董事長倡導(dǎo)的“企業(yè)用人德為首”等一系列經(jīng)營管理新理念，為企業(yè)高層管理人員的考核和選拔工作指明了方向。近兩年來，對企業(yè)高層管理人員進行年度考核與企業(yè)內(nèi)部審計工作的有機結(jié)合，成為我集團領(lǐng)導(dǎo)班子深入掌握了解系統(tǒng)企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)人員工作表現(xiàn)實情的有效途徑，為集團領(lǐng)導(dǎo)班子研究集團中層管理人員的選拔、交流輪換和職務(wù)任免升降提供科學依據(jù)。本文就對企業(yè)高層管理人員的考核及選拔方法問題，與大家共同探討。
一、發(fā)達國家國有企業(yè)高層管理人員的考核及選拔方法
盡管從所有制構(gòu)成看，發(fā)達國家的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的份額不大，但是他們對國有企業(yè)高層管理人員的考核及選拔制度和方式在很多方面值得我們借鑒。
（一）以股權(quán)關(guān)系對傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)改造。組建了許多大型的控股公司，董事會全權(quán)代表國家對國有控股公司進行日常管理，而董事會成員主要從社會精英分子中選拔。目前發(fā)達國家國有獨資企業(yè)已經(jīng)很少，國有企業(yè)主要是指經(jīng)過產(chǎn)權(quán)改造后的國有控股公司。按照各國法律，為避免政企不分，政府一般從企業(yè)界（包含各種經(jīng)濟成分）中選派董事長和總經(jīng)理，他們大多具有豐富的國有或私有企業(yè)成功管理經(jīng)驗，知識淵博，社會觀念成熟，無不良社會記錄，對即將赴任的國有企業(yè)有完整可行的管理方案。政府通過董事會任命主要負責人后，對國有企業(yè)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人員的選擇則不加任何干涉。發(fā)達國家國有企業(yè)的董事會傳統(tǒng)上由四方面人員組成：政府選派董事、本企業(yè)負責人、專家董事和職工代表董事。政府選派董事可以由政府官員、與本公司所在行業(yè)不存在競爭的知名企業(yè)家和本公司元老組成，代表國家利益，任期一般為3至5年，不連任，而公司元老則以其豐富的專業(yè)知識、社會知識、經(jīng)營知識、社會知名度及廣泛的社會聯(lián)系，起著企業(yè)保護人的作用；專家董事又稱外部董事，他們在社會上具有一定知名度，在很大程度上能起到保護國有資本、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動的效果，專家董事由熟悉企業(yè)所在行業(yè)和市場專家擔任，如知名大學教授、經(jīng)濟學家、律師和退休官員等，他們以豐富知識和經(jīng)驗，先進的學術(shù)研究成果、信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，敏銳的觀察分析能力，使企業(yè)高層的經(jīng)營思想和觀念不斷更新；職工代表董事則由職工工會選舉產(chǎn)生，每年選換，不連任，以確保他們代表企業(yè)職工的利益。
（二）建立了比較科學和務(wù)實的國有企業(yè)高層管理人員選拔標準和考核標準。選拔標準和考核標準是衡量國有企業(yè)經(jīng)營管理備選成員是否符合入選條件，以及開展工作后經(jīng)考評能否保留職位的游戲規(guī)則。為了選拔合格的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員，甄別在崗的國有企業(yè)高層管理人員是否稱職，發(fā)達國家均建立起一套比較科學務(wù)實的選拔和考核標準。歐美國家對企業(yè)高層管理人員的考核方法，主要根據(jù)其具體職位描述，以經(jīng)營管理目標為考核評價依據(jù)。經(jīng)營管理目標包括長遠規(guī)劃和年度目標，各項目標通過簽訂契約的形式確定，聘用期結(jié)束，董事會依據(jù)經(jīng)營目標進行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定是否發(fā)放獎金，并作出是否繼續(xù)聘用的決定。在考核評價指標中，財務(wù)經(jīng)濟指標占較大比重。如美國證券交易委員會規(guī)則要求，總經(jīng)理的年薪中至少有60%須通過完成有關(guān)經(jīng)濟指標獲得，包括歷年增長變化情況、同行業(yè)競爭對手在該年度實現(xiàn)指標情況等。如摩托羅拉公司在給高層管理人員支付年薪時，需要提供給美國證券交易委員會公司在五年內(nèi)的業(yè)績圖并陳訴支付理由，支付理由中須說明每個人在該業(yè)績的實現(xiàn)中作出了哪些方面的貢獻，通過支付薪酬能達到激勵的效果等。歐美國家企業(yè)根據(jù)科學管理理論，長期使用崗位分析技術(shù)為被考核的高層管理人員建立詳盡的職位描述。對董事的考核評價還強調(diào)董事在會議討論中的作用，除了必要的出席會議和會前準備充分外，對董事的評價還包括分析能力、自信心、有效溝通等。對董事長的考核根據(jù)董事會的表現(xiàn)和董事長在處理董事會事務(wù)的表現(xiàn)來決定，如主持會議表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)董事會表現(xiàn)、長期戰(zhàn)略決策表現(xiàn)以及對總經(jīng)理的選擇和繼任計劃等。加拿大國有企業(yè)以新的人力資源管理思想為指導(dǎo)，企業(yè)發(fā)展目標確定后，按照工作需要確定工作機構(gòu)和選人標準，不僅用德才標準衡量，更重視企業(yè)的經(jīng)營指標，政府對企業(yè)經(jīng)營指標進行了非常系統(tǒng)的量化，企業(yè)必須向政府提交數(shù)據(jù)報告，而且必須經(jīng)政府和議會審查，為了對國有企業(yè)的高層管理人員進行定量考核，建立了十分嚴密的國有企業(yè)年度報告制度，并作為對高層管理人員調(diào)整和選拔的依據(jù)。
（三）市場機制和競爭機制已成為發(fā)達國家選拔國有企業(yè)高層管理人員的基本方式。例如通過公開招聘、獵頭公司、推薦等決定候選人，在候選人評價中引入專業(yè)人士等。如德國大眾公司有嚴密的人才測評方法，如果要進行某個職位的人員選拔，則一般通過各級領(lǐng)導(dǎo)推薦方式，確定10名人選，一起進行為期2天的測試，專家小組進行考核，確定分類結(jié)果：此人不宜使用、有專業(yè)工作能力、有戰(zhàn)略思考能力等，而有戰(zhàn)略思考能力的人是大眾公司最需求的人才。根據(jù)職位的具體要求，確定最后的人選，人選要參與某個項目的工作，直接向總經(jīng)理負責，總經(jīng)理根據(jù)試用情況決定是否任命。
二、國內(nèi)主要地區(qū)對國企領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評價方法
上海對國企領(lǐng)導(dǎo)人員的考核方式主要實行契約管理，即出資方與董事長簽訂合同，規(guī)定經(jīng)營管理目標，明確雙方責、權(quán)、利。考核內(nèi)容以業(yè)績考核為重點�？己朔绞匠浞职l(fā)揮審計機關(guān)的作用，經(jīng)過嚴格審計，對沒有完成契約規(guī)定的任期目標的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，分別給以相應(yīng)的處理和懲罰。北京實行《國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營者考核暫行辦法》，改變了以往參照政府公務(wù)員“德、能、勤、績”的考核辦法考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的老做法，以企業(yè)的經(jīng)濟效益指標為主要依據(jù)對企業(yè)經(jīng)營者進行考核評價。其中對思想政治建設(shè)情況的評價內(nèi)容主要包括：貫徹執(zhí)行黨和國家方針政策、法律法規(guī)以及規(guī)章制度情況，黨的建設(shè)情況，民主決策情況，精神文明建設(shè)情況等。青島市政府根據(jù)考核結(jié)果，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部進行分類排隊，效益好班子整體素質(zhì)較高的班子為一類，效益一般但班子整體素質(zhì)較高的比較好班子為二類，效益暫時尚好但班子整體素質(zhì)已暴露出問題或有潛在問題的班子為三類，效益差班子問題也比較突出的班子為四類。對三、四類班子作為重點進行研究對象，并根據(jù)情況及時加以調(diào)整。深圳市國資委先后于2005年和2006年出臺和修訂下發(fā)了市屬國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用暫行規(guī)定，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任職條件、任職人選的推薦和醞釀方式、考察方法程序、任用產(chǎn)生權(quán)限和程序、以及領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、任期、交流、免職、辭職和禁入限制等方面，做出了明確的規(guī)定。
三、我集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求初步建立起科學高效的考核任用機制
為了深化集團的三項制度改革，樹立和堅持向市場看齊、向民營企業(yè)看齊的新理念，集團從定薪著手，開展“定編、定崗、定員、定薪”的四定工作，初步建立起新的考核任用機制。
（一）崗位考評聘用機制。集團各企業(yè)均根據(jù)自身情況建立了適合自己企業(yè)的員工崗位考評機制，通過各種形式的考評，決定員工的去留，實現(xiàn)對員工的約束和激勵。總部員工的崗位考評主要分兩種方式進行：年終述職：以部門為單位，由各部門部長主持，業(yè)務(wù)經(jīng)理以下員工首先做年終工作總結(jié)，然后以不記名投票方式推薦本部門優(yōu)秀員工；最后形成部門考評報告，報總經(jīng)理辦公會�？荚u的主要目的是總結(jié)本年度工作，并評選出集團本部優(yōu)秀員工。月度考評：依據(jù)集團總部經(jīng)營指標完成情況，確定員工月效益工資的發(fā)放（占工資總額的45%）。按完成進度比例確定發(fā)放比例。總部人員的聘用堅持先特發(fā)系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外；先市內(nèi)后市外的原則，并堅持親屬回避制度，規(guī)定試用期限。
（二）健全高層管理人員考核聘用機制。去年3月份起，集團按照以崗定薪、崗變薪變的人力資源管理原則，采用了干部交流任用的方式，著力減少部門職數(shù)，同時擇優(yōu)挑選下屬企業(yè)中的優(yōu)秀干部到總部任部門領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)了總部中層干部與下屬企業(yè)干部的交流任用。這種方式激活了集團的人力資源儲量，打造集團了集團人力資源共享的平臺。更為重要的是，經(jīng)過此次人力資源調(diào)整，切實貫徹了管理人員能進能出，能上能下的用人原則，實現(xiàn)了集團內(nèi)部人才交流機制，樹立了集團管理人員任用的良好風氣。本部中層管理者的考評時間為每年12月到次年1月�？荚u前，召開總部考評會議，被考評者向總部全體員工做述職報告，然后考評者給被考評者打分，由考評小組計算最后得分，并將考評結(jié)果報集團領(lǐng)導(dǎo)�？荚u成績將進入業(yè)績考核檔案，作為被考評者的職位調(diào)整的重要依據(jù)。本部部門副職以上和企業(yè)高層管理人員的聘任，需經(jīng)過以下程序：總經(jīng)理辦公會議研究相關(guān)職位候選人員——人力資源部對候選人進行考察——形成考察報告——提交總經(jīng)理辦公會議研究——辦理聘用手續(xù)。
（三）建立企業(yè)高層管理人員崗位考核標準體系。較好體現(xiàn)實事求是、定性與定量相結(jié)合的考核選拔原則。一是考核經(jīng)營目標完成情況，按照年度經(jīng)營目標考核指標逐一核實后，實行相應(yīng)的獎懲；二是區(qū)分董事長、總經(jīng)理、黨組織負責人、監(jiān)事會主席、副總經(jīng)理等不同職位，區(qū)分職業(yè)道德、溝通能力、管理能力、經(jīng)營能力和業(yè)績等類別，制定不同的量化評價標準，由各層級人員對被考評人實施相應(yīng)的考核評價，然后按照不同計分權(quán)重比例計算出考核評價綜合分數(shù)，得出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職相應(yīng)等級，考核結(jié)果作為任免升降的依據(jù)；三是根據(jù)集團審計監(jiān)督部對企業(yè)內(nèi)部審計結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題進行認真處理。
四、我國國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔方式的改革成效
隨著國有企業(yè)改革的逐漸深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的初步確立，科學、規(guī)范和透明的國有企業(yè)高層管理人員的選拔制度也逐漸建立起來。總的來講，國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔任用機制、激勵約束機制、評價考核機制正在有效運行。
（一）選拔機制逐漸制度化和規(guī)范化。按照“黨管干部和依法管人相結(jié)合，組織配置和市場配置相結(jié)合”的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔改革目標，選拔任用工作正在逐漸由過去的“以人選人”向“以制度選人”轉(zhuǎn)變，各地各級國有資產(chǎn)管理部門均建立了一整套行之有效的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔制度，從而將考核及選拔工作納入了制度化和規(guī)范化軌道。
（二）選拔程序逐漸透明化和公開化。將國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序透明，選拔結(jié)果公開，并接受社會的監(jiān)督是杜絕黑箱操作的重要舉措，也是發(fā)現(xiàn)和使用德才兼?zhèn)涓邔庸芾砣藛T的必備手段。從各地國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序看，透明化和公開化已經(jīng)成為主流。如深圳市政府和市國資委對市屬全資、控股企業(yè)和屬地化管理的金融企業(yè)集團等國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序都有十分明確的規(guī)定，同時也對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的公開競聘和推薦聘任程序進行了十分明確的規(guī)范，如公開競聘要經(jīng)過制定競聘方案、發(fā)布公告，接受報名、資格審查、實施測評、組織考察和確定人選和聘任等程序，推薦聘任要經(jīng)過制定崗位任職條件、推薦、遴選、組織考察、確定人選和聘任等程序。
（三）選拔手段逐漸多元化和市場化。如在選拔手段上，不僅采取了組織部門考察和推薦的方式，同時還引入了公開招考、競聘上崗的競爭機制，而且由于建立了以股權(quán)關(guān)系為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，組織部門對國有控股企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔重心放在了董事長、總經(jīng)理和監(jiān)事會主席的人選上。此外各地還通過建立相關(guān)的人才市場，逐漸發(fā)揮了市場配置在國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔任用中的作用。
（四）選拔標準逐漸務(wù)實化和職業(yè)化。國有企業(yè)不同于黨政機關(guān)，國有企業(yè)是以贏利為主要目的的企業(yè)法人，是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，同時具備部分社會職能，因此，對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔標準絕不能等同于黨政機關(guān)干部，效益標準和生產(chǎn)力標準應(yīng)成為國有企業(yè)管理人員選拔的主要標準。目前對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員制定的選拔標準越來越務(wù)實化，在堅持“企業(yè)用人德為首”理念的同時，注重對“能”的考察，只有越來越多的德能兼?zhèn)涞娜瞬抛呱掀髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，才能有利于企業(yè)的發(fā)展，同時有利于培育更多的職業(yè)經(jīng)理人。
（五）選拔范圍逐漸社會化和國際化。隨著民營經(jīng)濟的逐漸壯大和我國經(jīng)濟逐漸國際化，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)競爭的先決條件，目前民營企業(yè)和外資企業(yè)對國內(nèi)的高級管理人才具有很大的需求市場，而且這類企業(yè)開出的條件對高級管理人才也具有很強的誘惑力，因此，為了留住人才和吸引人才，目前各地對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔不僅政策放寬了，而且范圍也放寬了，逐漸將選拔范圍社會化和國際化，如深圳市政府對內(nèi)地調(diào)來深圳國有企業(yè)工作的高級人才和從國外學成歸來或引進的高級人才，在對待其個人待遇上均給予了十分優(yōu)厚的條件等。
（六）選拔評價逐漸科學化和民主化。隨著國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔任用方式的改進，逐漸建立了人員能進能出、職務(wù)能上能下、薪酬能升能降的淘汰機制，而淘汰機制的核心則是一整套高管人員的選拔評價體系，在該體系面前人人平等，從而保證了企業(yè)經(jīng)營管理人員評價考核的公平、公正和公開，并排除了人為干預(yù)因素。對于考核成績優(yōu)異者給予提拔重用，而對于考核不稱職者給予就地免職或降級使用。
五、不斷完善國有企業(yè)經(jīng)營管理人員考核選拔方法
（一）建立年度目標契約管理制度。把經(jīng)營目標責任書和崗位職責作為企業(yè)經(jīng)營管理人員考核的依據(jù)�？己藝衅髽I(yè)經(jīng)營管理人員，一是考核經(jīng)營目標。企業(yè)經(jīng)營目標包括任期目標、年度目標，要在產(chǎn)權(quán)部門與經(jīng)營管理人員簽署的經(jīng)營目標責任書上全面反映出來，內(nèi)容應(yīng)包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，經(jīng)濟指標，社會指標，雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，獎懲條款等。經(jīng)營目標責任書要求在任期開始或年初簽署，任期結(jié)束或年末考核后及時兌現(xiàn)。責任書要盡可能具體明了，便于考核和實際操作。當然，目標計劃在一年執(zhí)行過程中，會存在市場、產(chǎn)品等多種變化因素。因此考核評價還應(yīng)參照同行同業(yè)在同一個年度完成的經(jīng)營狀況。二是考核崗位職責要應(yīng)用先進的崗位分析技術(shù)，對被考核對象要進行詳盡的職位描述，使考核更準確。不同的工作崗位要有不同的考核重點。對董事長，主要考核其完成國有資產(chǎn)保值增值指標、重大經(jīng)營決策、企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的制定和執(zhí)行以及對公司財務(wù)重大事項的控制和管理等情況；對黨組織負責人，主要考核其參與企業(yè)重大問題的決策、發(fā)揮黨組織的政治核心作用、開展企業(yè)黨建和精神文明建設(shè)以及企業(yè)后備人才培養(yǎng)工作的情況；對監(jiān)事會主席，主要考核其監(jiān)督董事會的重大決策和經(jīng)理實施日常經(jīng)營活動等職權(quán)的行使情況；對總經(jīng)理和副總經(jīng)理，主要考核其執(zhí)行董事會的決議、完成企業(yè)經(jīng)營目標和加強企業(yè)經(jīng)營管理情況等。經(jīng)營目標和崗位職責要通過建立年度目標契約管理來實現(xiàn)。年度目標契約須包括下述核心指標：經(jīng)營性凈資產(chǎn)增長率（含不良資產(chǎn)控制率）；凈資產(chǎn)利潤率；現(xiàn)金凈流量；企業(yè)改革中員工退出數(shù)量指標。核心指標一般須確定低限和中限兩個檔次。契約中須明確獎懲辦法。未能實現(xiàn)低限目標的企業(yè)負責人應(yīng)主動辭職，否則作免職處理；未能實現(xiàn)中限目標的企業(yè)負責人將受到警告，次年再度未能實現(xiàn)中限目標，則應(yīng)主動辭職。對年度目標完成情況作年中和年末兩次考核。年中考核對半年完成情況不佳者，應(yīng)給予書面警告。年末考核須以年度審計報告為依據(jù)。年度審計報告須將年度目標契約中的核心目標完成情況作為重點審計內(nèi)容。
（二）充分使用考核結(jié)果，使考核與領(lǐng)導(dǎo)人員獎懲及任免掛鉤。建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考核信息檔案，記錄考核結(jié)果，經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營過失，并在一定范圍內(nèi)公布、給予查詢，提高經(jīng)營管理人員考核結(jié)果的透明度，使大家了解他、認識他，促進經(jīng)營管理人員不斷提高自身素質(zhì)，提高管理水平和經(jīng)營業(yè)績。同時，也使那些經(jīng)營管理不善、經(jīng)營業(yè)績不明顯的經(jīng)營管理人員自覺遠離經(jīng)理階層。真正按照公司法要求和國有企業(yè)功能定位來管理企業(yè)，該管的堅決管住，不該管的堅決不管，逐步建立國有企業(yè)經(jīng)營管理人員良性管理體制。
（三）建立不良信用記錄，保證國有企業(yè)高層管理人員儲備庫良好信譽。國有企業(yè)的在任經(jīng)營管理人員，由于其現(xiàn)任職務(wù)而更容易出現(xiàn)在國有資本出資人的視野范圍內(nèi)。對于此類人員應(yīng)建立完整的信用檔案，以備在其流動時得到完備的考察�，F(xiàn)在的信用記錄存在記功不記過、記喜不記憂的現(xiàn)象，致使對現(xiàn)任國有企業(yè)經(jīng)營管理人員異位就職的考察，也缺乏準確可查的歷史記載。因此，可建立“黑名單”制度，加強對現(xiàn)任國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的不良信用記錄，保證國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的儲庫源頭的清徹明晰。
（四）選拔任用中全面導(dǎo)入市場機制和競爭機制。實踐證明，競爭機制和市場機制的導(dǎo)入，不僅有利于選拔十分優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，有利于減少干部選拔任用中的黑箱操作，而且有利于增加在崗經(jīng)營管理人員的工作壓力，有利于充分調(diào)動他們提高企業(yè)經(jīng)營效益的積極性、主動性和創(chuàng)造性。為此，必須轉(zhuǎn)換觀念，堅持市場化原則和競爭原則，把企業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀管理人才推薦提拔到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，對企業(yè)的經(jīng)營管理人員進行科學的權(quán)威的測評，同時促進國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的合理流動。
（五）進一步確立我集團系統(tǒng)企業(yè)高層管理人員的用人新理念。堅持劉愛群董事長倡導(dǎo)的“企業(yè)用人德為首”、“德才兼?zhèn)湔咧赜谩⒂械氯辈耪吲囵B(yǎng)、缺德者不用”、“德也是才”、“獎勤罰懶”、“能上能下”、“無功便是過”、“兼聽則明”、“見賢思齊”、“向市場看齊，向民營企業(yè)看齊”、“努力比能力更重要”、“辦法總比困難多”、“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”、“把復(fù)雜的事情做到簡單”、“做足十分”、“層級管理”、“強化執(zhí)行”、“要善于學習”、“學會抓大事”、“與團隊一道前進”等一系列經(jīng)營管理新理念，為倡導(dǎo)特發(fā)集團系統(tǒng)良好風氣而做出不懈的努力。深入學習、領(lǐng)會和應(yīng)用市委李鴻忠書記關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部建設(shè)“任勞者任怨，任職者任責，任謀者任作，任事者任議，任為者任過，任績者任累，任譽者任妒，任得者任失，任人者任難，任仁者任勇”的二十個“任”的精辟論述，大興堅持原則、敢抓敢管、盡職盡責，恥于失職、不為怯懦的風氣，確保企業(yè)高層管理人員正確理解權(quán)力和責任的辯證法，樹立正確的權(quán)力觀、事業(yè)觀、得失觀、榮辱觀，全心全意地為創(chuàng)造企業(yè)最佳效益和和諧環(huán)境和企業(yè)正氣貢獻出自己的聰明和智慧。
六、結(jié)束語
近幾年來，深化國有企業(yè)改革工作一直備受社會各界的關(guān)注，其實，“國有”還是“私有”只是形式問題，現(xiàn)代市場經(jīng)濟中的資本流動是有規(guī)律的，它必須是在一定規(guī)則下進行有序的流動，一直以來，國際上關(guān)于國有、私有問題的討論也總是意見不一，但無論如何，對于企業(yè)來講，要在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展，就必須實行有效的管理，而按照層級管理理論，對各層級員工實行有效管理正是企業(yè)管理工作的核心。各企業(yè)班子要通過年度考核和內(nèi)部審計兩項有力措施，了解本企業(yè)管理人員的真實表現(xiàn)，在用人上做到胸有成竹。希望我集團各企業(yè)班子，按照集團班子的戰(zhàn)略部署，以飽滿的精神和高度的責任感，胸懷坦蕩、真抓實干、勇于負責、敢作敢為，特別是要正確處理好個人與企業(yè)的關(guān)系，不斷加強黨性鍛煉，提高職業(yè)道德修養(yǎng)，保持平衡心態(tài)、抗壓心態(tài)和職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，一心為企業(yè)，做足工作，樹立起特發(fā)集團系統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的表率形象。
[注：在研究形成本文過程中，得到萬朝領(lǐng)、李賽鋒等多位人力資源管理專家的大力支持和指導(dǎo)，特在此表示衷心感謝！]
一、發(fā)達國家國有企業(yè)高層管理人員的考核及選拔方法
盡管從所有制構(gòu)成看，發(fā)達國家的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的份額不大，但是他們對國有企業(yè)高層管理人員的考核及選拔制度和方式在很多方面值得我們借鑒。
（一）以股權(quán)關(guān)系對傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)改造。組建了許多大型的控股公司，董事會全權(quán)代表國家對國有控股公司進行日常管理，而董事會成員主要從社會精英分子中選拔。目前發(fā)達國家國有獨資企業(yè)已經(jīng)很少，國有企業(yè)主要是指經(jīng)過產(chǎn)權(quán)改造后的國有控股公司。按照各國法律，為避免政企不分，政府一般從企業(yè)界（包含各種經(jīng)濟成分）中選派董事長和總經(jīng)理，他們大多具有豐富的國有或私有企業(yè)成功管理經(jīng)驗，知識淵博，社會觀念成熟，無不良社會記錄，對即將赴任的國有企業(yè)有完整可行的管理方案。政府通過董事會任命主要負責人后，對國有企業(yè)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人員的選擇則不加任何干涉。發(fā)達國家國有企業(yè)的董事會傳統(tǒng)上由四方面人員組成：政府選派董事、本企業(yè)負責人、專家董事和職工代表董事。政府選派董事可以由政府官員、與本公司所在行業(yè)不存在競爭的知名企業(yè)家和本公司元老組成，代表國家利益，任期一般為3至5年，不連任，而公司元老則以其豐富的專業(yè)知識、社會知識、經(jīng)營知識、社會知名度及廣泛的社會聯(lián)系，起著企業(yè)保護人的作用；專家董事又稱外部董事，他們在社會上具有一定知名度，在很大程度上能起到保護國有資本、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動的效果，專家董事由熟悉企業(yè)所在行業(yè)和市場專家擔任，如知名大學教授、經(jīng)濟學家、律師和退休官員等，他們以豐富知識和經(jīng)驗，先進的學術(shù)研究成果、信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，敏銳的觀察分析能力，使企業(yè)高層的經(jīng)營思想和觀念不斷更新；職工代表董事則由職工工會選舉產(chǎn)生，每年選換，不連任，以確保他們代表企業(yè)職工的利益。
（二）建立了比較科學和務(wù)實的國有企業(yè)高層管理人員選拔標準和考核標準。選拔標準和考核標準是衡量國有企業(yè)經(jīng)營管理備選成員是否符合入選條件，以及開展工作后經(jīng)考評能否保留職位的游戲規(guī)則。為了選拔合格的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員，甄別在崗的國有企業(yè)高層管理人員是否稱職，發(fā)達國家均建立起一套比較科學務(wù)實的選拔和考核標準。歐美國家對企業(yè)高層管理人員的考核方法，主要根據(jù)其具體職位描述，以經(jīng)營管理目標為考核評價依據(jù)。經(jīng)營管理目標包括長遠規(guī)劃和年度目標，各項目標通過簽訂契約的形式確定，聘用期結(jié)束，董事會依據(jù)經(jīng)營目標進行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定是否發(fā)放獎金，并作出是否繼續(xù)聘用的決定。在考核評價指標中，財務(wù)經(jīng)濟指標占較大比重。如美國證券交易委員會規(guī)則要求，總經(jīng)理的年薪中至少有60%須通過完成有關(guān)經(jīng)濟指標獲得，包括歷年增長變化情況、同行業(yè)競爭對手在該年度實現(xiàn)指標情況等。如摩托羅拉公司在給高層管理人員支付年薪時，需要提供給美國證券交易委員會公司在五年內(nèi)的業(yè)績圖并陳訴支付理由，支付理由中須說明每個人在該業(yè)績的實現(xiàn)中作出了哪些方面的貢獻，通過支付薪酬能達到激勵的效果等。歐美國家企業(yè)根據(jù)科學管理理論，長期使用崗位分析技術(shù)為被考核的高層管理人員建立詳盡的職位描述。對董事的考核評價還強調(diào)董事在會議討論中的作用，除了必要的出席會議和會前準備充分外，對董事的評價還包括分析能力、自信心、有效溝通等。對董事長的考核根據(jù)董事會的表現(xiàn)和董事長在處理董事會事務(wù)的表現(xiàn)來決定，如主持會議表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)董事會表現(xiàn)、長期戰(zhàn)略決策表現(xiàn)以及對總經(jīng)理的選擇和繼任計劃等。加拿大國有企業(yè)以新的人力資源管理思想為指導(dǎo)，企業(yè)發(fā)展目標確定后，按照工作需要確定工作機構(gòu)和選人標準，不僅用德才標準衡量，更重視企業(yè)的經(jīng)營指標，政府對企業(yè)經(jīng)營指標進行了非常系統(tǒng)的量化，企業(yè)必須向政府提交數(shù)據(jù)報告，而且必須經(jīng)政府和議會審查，為了對國有企業(yè)的高層管理人員進行定量考核，建立了十分嚴密的國有企業(yè)年度報告制度，并作為對高層管理人員調(diào)整和選拔的依據(jù)。
（三）市場機制和競爭機制已成為發(fā)達國家選拔國有企業(yè)高層管理人員的基本方式。例如通過公開招聘、獵頭公司、推薦等決定候選人，在候選人評價中引入專業(yè)人士等。如德國大眾公司有嚴密的人才測評方法，如果要進行某個職位的人員選拔，則一般通過各級領(lǐng)導(dǎo)推薦方式，確定10名人選，一起進行為期2天的測試，專家小組進行考核，確定分類結(jié)果：此人不宜使用、有專業(yè)工作能力、有戰(zhàn)略思考能力等，而有戰(zhàn)略思考能力的人是大眾公司最需求的人才。根據(jù)職位的具體要求，確定最后的人選，人選要參與某個項目的工作，直接向總經(jīng)理負責，總經(jīng)理根據(jù)試用情況決定是否任命。
二、國內(nèi)主要地區(qū)對國企領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評價方法
上海對國企領(lǐng)導(dǎo)人員的考核方式主要實行契約管理，即出資方與董事長簽訂合同，規(guī)定經(jīng)營管理目標，明確雙方責、權(quán)、利。考核內(nèi)容以業(yè)績考核為重點�？己朔绞匠浞职l(fā)揮審計機關(guān)的作用，經(jīng)過嚴格審計，對沒有完成契約規(guī)定的任期目標的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，分別給以相應(yīng)的處理和懲罰。北京實行《國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營者考核暫行辦法》，改變了以往參照政府公務(wù)員“德、能、勤、績”的考核辦法考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的老做法，以企業(yè)的經(jīng)濟效益指標為主要依據(jù)對企業(yè)經(jīng)營者進行考核評價。其中對思想政治建設(shè)情況的評價內(nèi)容主要包括：貫徹執(zhí)行黨和國家方針政策、法律法規(guī)以及規(guī)章制度情況，黨的建設(shè)情況，民主決策情況，精神文明建設(shè)情況等。青島市政府根據(jù)考核結(jié)果，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部進行分類排隊，效益好班子整體素質(zhì)較高的班子為一類，效益一般但班子整體素質(zhì)較高的比較好班子為二類，效益暫時尚好但班子整體素質(zhì)已暴露出問題或有潛在問題的班子為三類，效益差班子問題也比較突出的班子為四類。對三、四類班子作為重點進行研究對象，并根據(jù)情況及時加以調(diào)整。深圳市國資委先后于2005年和2006年出臺和修訂下發(fā)了市屬國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用暫行規(guī)定，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任職條件、任職人選的推薦和醞釀方式、考察方法程序、任用產(chǎn)生權(quán)限和程序、以及領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、任期、交流、免職、辭職和禁入限制等方面，做出了明確的規(guī)定。
三、我集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求初步建立起科學高效的考核任用機制
為了深化集團的三項制度改革，樹立和堅持向市場看齊、向民營企業(yè)看齊的新理念，集團從定薪著手，開展“定編、定崗、定員、定薪”的四定工作，初步建立起新的考核任用機制。
（一）崗位考評聘用機制。集團各企業(yè)均根據(jù)自身情況建立了適合自己企業(yè)的員工崗位考評機制，通過各種形式的考評，決定員工的去留，實現(xiàn)對員工的約束和激勵。總部員工的崗位考評主要分兩種方式進行：年終述職：以部門為單位，由各部門部長主持，業(yè)務(wù)經(jīng)理以下員工首先做年終工作總結(jié)，然后以不記名投票方式推薦本部門優(yōu)秀員工；最后形成部門考評報告，報總經(jīng)理辦公會�？荚u的主要目的是總結(jié)本年度工作，并評選出集團本部優(yōu)秀員工。月度考評：依據(jù)集團總部經(jīng)營指標完成情況，確定員工月效益工資的發(fā)放（占工資總額的45%）。按完成進度比例確定發(fā)放比例。總部人員的聘用堅持先特發(fā)系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外；先市內(nèi)后市外的原則，并堅持親屬回避制度，規(guī)定試用期限。
（二）健全高層管理人員考核聘用機制。去年3月份起，集團按照以崗定薪、崗變薪變的人力資源管理原則，采用了干部交流任用的方式，著力減少部門職數(shù)，同時擇優(yōu)挑選下屬企業(yè)中的優(yōu)秀干部到總部任部門領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)了總部中層干部與下屬企業(yè)干部的交流任用。這種方式激活了集團的人力資源儲量，打造集團了集團人力資源共享的平臺。更為重要的是，經(jīng)過此次人力資源調(diào)整，切實貫徹了管理人員能進能出，能上能下的用人原則，實現(xiàn)了集團內(nèi)部人才交流機制，樹立了集團管理人員任用的良好風氣。本部中層管理者的考評時間為每年12月到次年1月�？荚u前，召開總部考評會議，被考評者向總部全體員工做述職報告，然后考評者給被考評者打分，由考評小組計算最后得分，并將考評結(jié)果報集團領(lǐng)導(dǎo)�？荚u成績將進入業(yè)績考核檔案，作為被考評者的職位調(diào)整的重要依據(jù)。本部部門副職以上和企業(yè)高層管理人員的聘任，需經(jīng)過以下程序：總經(jīng)理辦公會議研究相關(guān)職位候選人員——人力資源部對候選人進行考察——形成考察報告——提交總經(jīng)理辦公會議研究——辦理聘用手續(xù)。
（三）建立企業(yè)高層管理人員崗位考核標準體系。較好體現(xiàn)實事求是、定性與定量相結(jié)合的考核選拔原則。一是考核經(jīng)營目標完成情況，按照年度經(jīng)營目標考核指標逐一核實后，實行相應(yīng)的獎懲；二是區(qū)分董事長、總經(jīng)理、黨組織負責人、監(jiān)事會主席、副總經(jīng)理等不同職位，區(qū)分職業(yè)道德、溝通能力、管理能力、經(jīng)營能力和業(yè)績等類別，制定不同的量化評價標準，由各層級人員對被考評人實施相應(yīng)的考核評價，然后按照不同計分權(quán)重比例計算出考核評價綜合分數(shù)，得出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職相應(yīng)等級，考核結(jié)果作為任免升降的依據(jù)；三是根據(jù)集團審計監(jiān)督部對企業(yè)內(nèi)部審計結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題進行認真處理。
四、我國國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔方式的改革成效
隨著國有企業(yè)改革的逐漸深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的初步確立，科學、規(guī)范和透明的國有企業(yè)高層管理人員的選拔制度也逐漸建立起來。總的來講，國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔任用機制、激勵約束機制、評價考核機制正在有效運行。
（一）選拔機制逐漸制度化和規(guī)范化。按照“黨管干部和依法管人相結(jié)合，組織配置和市場配置相結(jié)合”的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔改革目標，選拔任用工作正在逐漸由過去的“以人選人”向“以制度選人”轉(zhuǎn)變，各地各級國有資產(chǎn)管理部門均建立了一整套行之有效的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔制度，從而將考核及選拔工作納入了制度化和規(guī)范化軌道。
（二）選拔程序逐漸透明化和公開化。將國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序透明，選拔結(jié)果公開，并接受社會的監(jiān)督是杜絕黑箱操作的重要舉措，也是發(fā)現(xiàn)和使用德才兼?zhèn)涓邔庸芾砣藛T的必備手段。從各地國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序看，透明化和公開化已經(jīng)成為主流。如深圳市政府和市國資委對市屬全資、控股企業(yè)和屬地化管理的金融企業(yè)集團等國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔程序都有十分明確的規(guī)定，同時也對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的公開競聘和推薦聘任程序進行了十分明確的規(guī)范，如公開競聘要經(jīng)過制定競聘方案、發(fā)布公告，接受報名、資格審查、實施測評、組織考察和確定人選和聘任等程序，推薦聘任要經(jīng)過制定崗位任職條件、推薦、遴選、組織考察、確定人選和聘任等程序。
（三）選拔手段逐漸多元化和市場化。如在選拔手段上，不僅采取了組織部門考察和推薦的方式，同時還引入了公開招考、競聘上崗的競爭機制，而且由于建立了以股權(quán)關(guān)系為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，組織部門對國有控股企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔重心放在了董事長、總經(jīng)理和監(jiān)事會主席的人選上。此外各地還通過建立相關(guān)的人才市場，逐漸發(fā)揮了市場配置在國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔任用中的作用。
（四）選拔標準逐漸務(wù)實化和職業(yè)化。國有企業(yè)不同于黨政機關(guān)，國有企業(yè)是以贏利為主要目的的企業(yè)法人，是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，同時具備部分社會職能，因此，對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔標準絕不能等同于黨政機關(guān)干部，效益標準和生產(chǎn)力標準應(yīng)成為國有企業(yè)管理人員選拔的主要標準。目前對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員制定的選拔標準越來越務(wù)實化，在堅持“企業(yè)用人德為首”理念的同時，注重對“能”的考察，只有越來越多的德能兼?zhèn)涞娜瞬抛呱掀髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，才能有利于企業(yè)的發(fā)展，同時有利于培育更多的職業(yè)經(jīng)理人。
（五）選拔范圍逐漸社會化和國際化。隨著民營經(jīng)濟的逐漸壯大和我國經(jīng)濟逐漸國際化，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)競爭的先決條件，目前民營企業(yè)和外資企業(yè)對國內(nèi)的高級管理人才具有很大的需求市場，而且這類企業(yè)開出的條件對高級管理人才也具有很強的誘惑力，因此，為了留住人才和吸引人才，目前各地對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的選拔不僅政策放寬了，而且范圍也放寬了，逐漸將選拔范圍社會化和國際化，如深圳市政府對內(nèi)地調(diào)來深圳國有企業(yè)工作的高級人才和從國外學成歸來或引進的高級人才，在對待其個人待遇上均給予了十分優(yōu)厚的條件等。
（六）選拔評價逐漸科學化和民主化。隨著國有企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔任用方式的改進，逐漸建立了人員能進能出、職務(wù)能上能下、薪酬能升能降的淘汰機制，而淘汰機制的核心則是一整套高管人員的選拔評價體系，在該體系面前人人平等，從而保證了企業(yè)經(jīng)營管理人員評價考核的公平、公正和公開，并排除了人為干預(yù)因素。對于考核成績優(yōu)異者給予提拔重用，而對于考核不稱職者給予就地免職或降級使用。
五、不斷完善國有企業(yè)經(jīng)營管理人員考核選拔方法
（一）建立年度目標契約管理制度。把經(jīng)營目標責任書和崗位職責作為企業(yè)經(jīng)營管理人員考核的依據(jù)�？己藝衅髽I(yè)經(jīng)營管理人員，一是考核經(jīng)營目標。企業(yè)經(jīng)營目標包括任期目標、年度目標，要在產(chǎn)權(quán)部門與經(jīng)營管理人員簽署的經(jīng)營目標責任書上全面反映出來，內(nèi)容應(yīng)包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，經(jīng)濟指標，社會指標，雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，獎懲條款等。經(jīng)營目標責任書要求在任期開始或年初簽署，任期結(jié)束或年末考核后及時兌現(xiàn)。責任書要盡可能具體明了，便于考核和實際操作。當然，目標計劃在一年執(zhí)行過程中，會存在市場、產(chǎn)品等多種變化因素。因此考核評價還應(yīng)參照同行同業(yè)在同一個年度完成的經(jīng)營狀況。二是考核崗位職責要應(yīng)用先進的崗位分析技術(shù)，對被考核對象要進行詳盡的職位描述，使考核更準確。不同的工作崗位要有不同的考核重點。對董事長，主要考核其完成國有資產(chǎn)保值增值指標、重大經(jīng)營決策、企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的制定和執(zhí)行以及對公司財務(wù)重大事項的控制和管理等情況；對黨組織負責人，主要考核其參與企業(yè)重大問題的決策、發(fā)揮黨組織的政治核心作用、開展企業(yè)黨建和精神文明建設(shè)以及企業(yè)后備人才培養(yǎng)工作的情況；對監(jiān)事會主席，主要考核其監(jiān)督董事會的重大決策和經(jīng)理實施日常經(jīng)營活動等職權(quán)的行使情況；對總經(jīng)理和副總經(jīng)理，主要考核其執(zhí)行董事會的決議、完成企業(yè)經(jīng)營目標和加強企業(yè)經(jīng)營管理情況等。經(jīng)營目標和崗位職責要通過建立年度目標契約管理來實現(xiàn)。年度目標契約須包括下述核心指標：經(jīng)營性凈資產(chǎn)增長率（含不良資產(chǎn)控制率）；凈資產(chǎn)利潤率；現(xiàn)金凈流量；企業(yè)改革中員工退出數(shù)量指標。核心指標一般須確定低限和中限兩個檔次。契約中須明確獎懲辦法。未能實現(xiàn)低限目標的企業(yè)負責人應(yīng)主動辭職，否則作免職處理；未能實現(xiàn)中限目標的企業(yè)負責人將受到警告，次年再度未能實現(xiàn)中限目標，則應(yīng)主動辭職。對年度目標完成情況作年中和年末兩次考核。年中考核對半年完成情況不佳者，應(yīng)給予書面警告。年末考核須以年度審計報告為依據(jù)。年度審計報告須將年度目標契約中的核心目標完成情況作為重點審計內(nèi)容。
（二）充分使用考核結(jié)果，使考核與領(lǐng)導(dǎo)人員獎懲及任免掛鉤。建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考核信息檔案，記錄考核結(jié)果，經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營過失，并在一定范圍內(nèi)公布、給予查詢，提高經(jīng)營管理人員考核結(jié)果的透明度，使大家了解他、認識他，促進經(jīng)營管理人員不斷提高自身素質(zhì)，提高管理水平和經(jīng)營業(yè)績。同時，也使那些經(jīng)營管理不善、經(jīng)營業(yè)績不明顯的經(jīng)營管理人員自覺遠離經(jīng)理階層。真正按照公司法要求和國有企業(yè)功能定位來管理企業(yè)，該管的堅決管住，不該管的堅決不管，逐步建立國有企業(yè)經(jīng)營管理人員良性管理體制。
（三）建立不良信用記錄，保證國有企業(yè)高層管理人員儲備庫良好信譽。國有企業(yè)的在任經(jīng)營管理人員，由于其現(xiàn)任職務(wù)而更容易出現(xiàn)在國有資本出資人的視野范圍內(nèi)。對于此類人員應(yīng)建立完整的信用檔案，以備在其流動時得到完備的考察�，F(xiàn)在的信用記錄存在記功不記過、記喜不記憂的現(xiàn)象，致使對現(xiàn)任國有企業(yè)經(jīng)營管理人員異位就職的考察，也缺乏準確可查的歷史記載。因此，可建立“黑名單”制度，加強對現(xiàn)任國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的不良信用記錄，保證國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的儲庫源頭的清徹明晰。
（四）選拔任用中全面導(dǎo)入市場機制和競爭機制。實踐證明，競爭機制和市場機制的導(dǎo)入，不僅有利于選拔十分優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，有利于減少干部選拔任用中的黑箱操作，而且有利于增加在崗經(jīng)營管理人員的工作壓力，有利于充分調(diào)動他們提高企業(yè)經(jīng)營效益的積極性、主動性和創(chuàng)造性。為此，必須轉(zhuǎn)換觀念，堅持市場化原則和競爭原則，把企業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀管理人才推薦提拔到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，對企業(yè)的經(jīng)營管理人員進行科學的權(quán)威的測評，同時促進國有企業(yè)經(jīng)營管理人員的合理流動。
（五）進一步確立我集團系統(tǒng)企業(yè)高層管理人員的用人新理念。堅持劉愛群董事長倡導(dǎo)的“企業(yè)用人德為首”、“德才兼?zhèn)湔咧赜谩⒂械氯辈耪吲囵B(yǎng)、缺德者不用”、“德也是才”、“獎勤罰懶”、“能上能下”、“無功便是過”、“兼聽則明”、“見賢思齊”、“向市場看齊，向民營企業(yè)看齊”、“努力比能力更重要”、“辦法總比困難多”、“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”、“把復(fù)雜的事情做到簡單”、“做足十分”、“層級管理”、“強化執(zhí)行”、“要善于學習”、“學會抓大事”、“與團隊一道前進”等一系列經(jīng)營管理新理念，為倡導(dǎo)特發(fā)集團系統(tǒng)良好風氣而做出不懈的努力。深入學習、領(lǐng)會和應(yīng)用市委李鴻忠書記關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部建設(shè)“任勞者任怨，任職者任責，任謀者任作，任事者任議，任為者任過，任績者任累，任譽者任妒，任得者任失，任人者任難，任仁者任勇”的二十個“任”的精辟論述，大興堅持原則、敢抓敢管、盡職盡責，恥于失職、不為怯懦的風氣，確保企業(yè)高層管理人員正確理解權(quán)力和責任的辯證法，樹立正確的權(quán)力觀、事業(yè)觀、得失觀、榮辱觀，全心全意地為創(chuàng)造企業(yè)最佳效益和和諧環(huán)境和企業(yè)正氣貢獻出自己的聰明和智慧。
六、結(jié)束語
近幾年來，深化國有企業(yè)改革工作一直備受社會各界的關(guān)注，其實，“國有”還是“私有”只是形式問題，現(xiàn)代市場經(jīng)濟中的資本流動是有規(guī)律的，它必須是在一定規(guī)則下進行有序的流動，一直以來，國際上關(guān)于國有、私有問題的討論也總是意見不一，但無論如何，對于企業(yè)來講，要在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展，就必須實行有效的管理，而按照層級管理理論，對各層級員工實行有效管理正是企業(yè)管理工作的核心。各企業(yè)班子要通過年度考核和內(nèi)部審計兩項有力措施，了解本企業(yè)管理人員的真實表現(xiàn)，在用人上做到胸有成竹。希望我集團各企業(yè)班子，按照集團班子的戰(zhàn)略部署，以飽滿的精神和高度的責任感，胸懷坦蕩、真抓實干、勇于負責、敢作敢為，特別是要正確處理好個人與企業(yè)的關(guān)系，不斷加強黨性鍛煉，提高職業(yè)道德修養(yǎng)，保持平衡心態(tài)、抗壓心態(tài)和職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，一心為企業(yè)，做足工作，樹立起特發(fā)集團系統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的表率形象。
[注：在研究形成本文過程中，得到萬朝領(lǐng)、李賽鋒等多位人力資源管理專家的大力支持和指導(dǎo)，特在此表示衷心感謝！]